导 读

近期，四川最大的省属国有企业、四川最大的国有资本投资运营公司出现人事地震，四川省投资集团有限责任公司（以下简称“川投集团”）董事长被四川监委留置审查。再往前，川投集团的总经理、川投集团下属川投信息产业集团有限公司（以下简称“川投信产”）的财务总监都被调查并留置。为什么会出现国企高管被集中留置审查的情形呢？

一、来龙去脉

（一）东方网力高管被留置审查

2022年11月9日，退市数月的东方网力科技股份有限公司（以下简称“东方网力”）公告称，公司副董事长王波、副总裁蔡昌银涉嫌违法犯罪被成都市监察委留置。王波为川投信产副董事长兼总经理（2021年6月前为川投信产董事长兼总经理），蔡昌银则曾任川投信产财务总监。

国企高管被留置审查阶段，资本市场有几个资本大鳄也同时被公告失去联系，一个是两家上市公司的实际控制人赵丰，一个是世纪证券的董事长余维佳，这些资本大鳄之所以被宣告失联，当然也是正在接受相关机构的调查。

调查的起因均与2019年川投集团收购东方网力有关。

（二）地方国资资产证券化浪潮惹的祸？

公开信息显示，川投信产收购东方网力，损失国有资金可能高达20亿元。川投信产为什么要入主东方网力？这不得不提到近年来的地方国资资产证券化浪潮。

自从新一轮深化国资国企改革启动以来，国资国企改革的一个主旋律就是资本运营，即国有资产证券化——从产业经营、产业市场向资本市场转移这一条主线。

四川省在过往若干年内，上市公司一个大跃进。

（三）川投集团收购东方网力

我们要肯定资产证券化，通过收并购控股上市公司，这个方向没有错。但是，在并购过程当中，如果忽视了风险，忽视了起码的警惕心，大概率会掉到坑里面。

2017年末，川投集团成立川投信产，这是四川国资系统首家信息产业投资平台，亦承担了当地国资打造信息产业上市公司的任务。川投集团共开展了几次大的并购，第三次在东方网力上就栽了一个大跟头，那东方网力的并购是怎么实现的呢？

2019年4月，东方网力公告，公司实控人刘光以股权转让加表决权委托的形式，将公司实际控制权交给四川国资，控股股东将变更为川投信产。股权转让完成以后，东方网力将成为国有控股上市公司，实际控制人变更为四川省国资委。

具体来看，川投信产当时以11.72元/股收购了刘光及另一个人股东蒋宗文的部分股份、东方网力约7.5%股权，刘光则将剩余股权的表决权委托给川投信产。

此外，刘光等人还通过质押股权从川投集团借款6亿元左右，这些借款已全部变成坏账。加上川投信产借给东方网力的日常运营资金，川投集团、川投信产在东方网力身上先后投入至少16亿元左右。

二、前因后果

刘光作为一个个人，为什么会把一家上市公司，这么轻易的转让出去呢？

（一）东方网力买买买，大量应收账款导致流动性堪忧

东方网力由刘光创办于2000年，是一家以做视频监控软件起家的上市公司，上市以后虽然募集了资金，但是视频监控软件只是安防市场的一部分，且天花板较为明显，东方网力的发展空间极其有限。

为了持续增长，东方网力在自身创新能力不足的情况下，开启了买买买的投资并购发展模式。东方网力这种靠并购打造的整个产业链迅速的丧失了竞争力，公司产生了大量的应收账款。

此外，安防监控软件的应收帐款多、回收周期长特点，公司累计了大量的应收账款，加之2019年开始行业进入下行周期，进一步加重了东方网力的流动性危机。

（二）净资产为负，被勒令退市

刘光操盘上市公司期间涉嫌通过虚增应收伪饰业绩。并购标的完成对赌后，东方网力的2019年财报即“爆雷”巨亏，其中计提应收坏账准备高达16亿元，几乎将超过一半的应收账款核销。

2022年，东方网力经营更是雪上加霜，由于疫情的冲击，近乎丧失了公司

2019年，国资监管对于对外投资违规追责问责已经非常的细化严格。这种情况下，川投集团的信息产业集团公司如何履行相关的论证、决策、尽调、谈判、运营流程？这些环节是否都已经合规到位？高管是否都已经审慎尽责？答案显然是否定的。

川投集团收购东方网力这样的巨额国有资产损失案例，我们能汲取什么样的教训呢？

第一，投资并购有严格的合规流程，如果每一个国有企业高管都能审慎负责，显然这样的一个巨额损失不可能视而不见。

第二，我们知道最近一个比较热的国企改革概念，叫弘扬企业家精神。我个人认为这句话有丰富的内容，最重要的就是我们要完善中国特色现代企业制度，要健全国有企业合规管理体系。

但是，再完善的制度，再健全的体系，需要国有企业的高管拥有企业家精神。企业家精神就是爱国敬业、担当奉献、责任创新、追求卓越，这就意味着我们每一个人在履职过程当中，不能把履职标准降低到只是完成合规这么低的程度，要敢于担当，要为企业的发展敢于突破。

另一方面，履职过程当中，如果有私心、有私利，显然也不属于企业家精神的内涵。我们既要有完善的中国特色现代企业制度，也要有健全的合规管理体系，更重要的就是在整个国有企业的高管群体当中，我们要培养国有企业家，弘扬企业家精神，只有二者结合，面对高风险的投资并购决策，才能做到科学、正确的决策，才能在决策后实施过程当中，发现有任何的风险，有任何的异常，乃至出现了危机，出现了重大事件，当机立断，采取有效的补救措施，挽回国有资产损失。只有这样才有可能享受免责，才有可能容错，才能适用三个区分开来的原则，这也是国企高管履职的唯一护身符。